6月7日，《中国教育报》刊发题为《真正“看见”不同》的文章，推介临淄区学校层面激活教师发展动力的实践做法。工作中，要坚持用心看见每一位教师，推动教师专业发展实现从“学校要我发展”到“主动追求成长”，再到“自主个性化发展”的转变，形成“和而不同，美美与共”的教师队伍发展新局面。

真正“看见”不同

教育高质量发展，关键在教师。可非教学岗被视为“杂活儿”，管理岗成了“独木桥”，老教师的经验无人传承，不同阶段的教师也缺乏适切的“梯子”……动力不足的背后，是我们没有真正“看见”每一位教师。而破解之道，也在于此。

用岗位拓展赛道

一说专业成长，大家首先想到的是学科教学。但若真正为每一位教师打开成长之门，须将“专业”置于更广阔的视域——它必须与学生生命成长、学校卓越发展紧密融合。少先队教育、资产管理、读书工程、安全管理……无论是教学、管理还是后勤保障，学校里的每一个岗位，都承载着立德树人的使命。专业发展的方向多了，适合每位教师生长的土壤自然就有了。

基于这样的认识，我们提出并成立了“新美教师发展部”，一对一指导教师立足自己的工作岗位和发展意愿，制定个人成长规划，“一师一策”“一师一档”，追求“兼容并包、百花齐放”的个性化发展。

以学校资产管理岗专业成长为例，教师发展部指导教师开发“资产管理育人课程”：围绕育人目标，将全校资产责任到人，让每一名师生都有自己需要管理和维护的物件；梳理资产管理育人的全流程课程，培育爱护公物的习惯和责任担当意识；手把手教他申报“资产管理中的隐性育人资源开发与利用研究”课题。就这样，资产管理不再只是“管东西”，而成了育人的一部分，当把专业发展的可能性从“学科教学”延伸到“学校全岗位”，教师的成长就从“少数人的赛道”拓宽为“每个人的可能”。

人人都是管理岗

从“因岗设人”到“因才设岗”，再到“人人都是管理岗”——这是我们激活教师发展动力的关键一步。

传统学校管理结构中，中层岗位有固定编制。“因岗设人”的结果是：想当管理者，得看有没有位置空出来；不想当管理者，在个人考核和发展上就感觉“低一等”。学校决心彻底打破这一困局。

“因才设岗”，就是打破岗位职责的藩篱，依据教师的禀赋、兴趣和愿望设定岗位，让个人发展意愿与工作岗位深度融合。例如，我们将德育处重组为“众美学生发展部”，把工作内容拆解为习惯养成中心、主题教育中心、综合素养中心、心理健康服务中心等诸多模块，让教师根据自己的擅长和热爱自主选择。一位58岁的一线教师问我：“工作以来，我没有干过管理岗位，但是我很热爱书法教学工作，能不能申请书法方面的管理岗位？”于是，学校将书法社团管理、写字规范管理及相关特色赛事进行整合，设置了“书法研究中心”。这位老教师在退休前也走上了自己的管理岗位。他不仅提升了全体学生的书法素养，还带领学校在各级书法比赛中屡获大奖。类似做法，让越来越多的教师参与到学校“管理”中来。

对于不喜欢或不适合管理的教师，我们推出“工作室岗位”——依据学生需求、学校需要和个人研究专长，申请个人“工作坊”岗位，可以获得相应的工作量和考核分值。为此，我们搭建了“梦想工作室”五级阶梯式浮动机制，让工作坊岗和管理岗在考核分值上站在“同一起跑线”上。至此，“人人都是管理岗”成为现实。

把分层支持落到实处

分层培养是教师发展中的常见议题，关键是“怎样分层”和“怎样支持”。

针对青年教师，我们实施“双导师制”——从区域内外聘请教研员担任“专业发展导师”，同时选拔校内教学能手、学科带头人担任“校内跟进导师”，实现专业发展的校内外同频共振。

针对骨干教师，借助“区域名师+教研员”联合赋能的机制，通过专题研修、同课异构、课题共研、读书行动等活动，帮助他们突破专业瓶颈。

针对名师，给予专项经费支持，搭线省内外知名专家、教授，助其开展深度课题研究、出版成果及建立名师工作室，形成教学风格与示范辐射能力。

我们为50岁以上的老教师设立了“师傅岗”，工作量按照一定比例上浮。前提是：每位“师傅”要用自己的专长带“徒弟”，每年带1至3名“徒弟”，手把手讲方法、教策略、传授工作艺术。这一招的效果远远超出了预期——“师傅”教有所值，多年的经验被系统提炼和传承；“徒弟”学有所获，少走了很多弯路。更重要的是，老教师重新找回了“被需要”的职业价值，不仅自己热情重燃，更带动身边教师走出职业倦怠。

当学校不只盯着“教好一门课”，而是看见每一位教师，发展的动力就会从“学校要我发展”转变为“我自己想发展”，再到“个性化发展”，实现真正的“和而不同，美美与共”。